9月27日，国务院国资委党委委员、副主任王宏志在国有企业改革深化提升行动2024年第三次专题推进会上表示，到2025年，国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度。要清晰界定“退出”标准，用好绩效考核结果，进一步规范退出的情形，不能用违法违纪、到龄退休、主动离职等替代业绩考核不合格的“退出”。同时要防止简单以调整退出比例划线、搞“一刀切”，真正体现强激励硬约束。
“用好绩效考核结果”，针对此次调整依据已经给出了明确的答案，国有企业绩效考核也是国有企业三项制度改革的核心内容之一，许多国有企业已经行动，建立体系、定期考核、兑现考核结果。但实事求是，国有企业绩效考核依然存在的许多落地问题和挑战。此次要求重点是针对“末等”人员的调整，以及如何进行调整。绩效考核是项系统性的闭环工作，要想考核结果科学有效应用，达到高质量推行“末等调整和不胜任退出”制度，国有企业需要从上至下、从设计到执行重新审视绩效考核体系的运行，以确保调整有据可依、调整切实落地、调整行之有效。
一、完善体系、明确标准
既然要“末等调整”，首先要明确“要调整哪些人”，这里并非明确具体要调整哪一位员工，而是要明确哪一类绩效表现的人员是应被归为“末等”。作为调整的前置条件，要明确“末等”的标准以及“末等”的比例或数量。
01、明确标准
国有企业人员考核标准明确，可以从两个层面分别考虑，即国企负责人考核标准和国企中高层及员工考核标准。
1.国有企业负责人考核标准建立重点：首先要明确国有企业功能定位，结合国有企业分类标准及考核要求，充分融合区域产业发展重点和特点，进一步细化分类标准。在指标设定方面，除财务指标外，结合企业分类还需关注到管理效率、创新能力、社会责任等非财务指标；结合任期考核，达到短期目标和长期目标相结合，突出考核重点，设置差异化的考核指标。建立科学、规范的考核指标体系，能有效监管国有企业经营的同时，也能充分发挥国有企业在经济、民生等领域的实际作用，有效筛选不胜任的国有企业负责人。
2.国企中高层及员工考核标准建立重点：以战略导向和结果导向为前提，在企业内部建立正面的绩效文化，明确绩效考核的“指挥棒”作用，特别是国有大型集团企业要结合分子公司各自的经营特点和实际情况，设置有针对性的绩效考核指标体系；关键绩效指标的提取制定既要有从上至下的分解体系性，又要有公平合理的标准一致性；突出重点工作，兼顾工作态度和工作能力，定量、定性指标相结合，准确定位各个岗位的考核核心重点，以避免由于考核指标设置不合理导致末等调整伤到“大动脉”。
02、明确比例
既然提到“末等”，就不可避免涉及到针对考核成绩的排位。绩效考核并不鼓励“唯成绩论”，但在一定时期内，只有按照考核成绩区分，才能减少大家对到底哪些员工属于“末等”的争议和冲突。
对于定量指标居多，甚至其绩效考核指标无定性指标或者说指标评价规则明确无主观评价的可能，也就是员工的绩效考核成绩可以由工作对应产生数据结果的，可以直接设置“及格分数线”，对于不达标的个人，直接根据相应制度兑现规则进行调整。
对于定性指标偏多，存在较大量人为评分的指标体系，常用成绩排位方式是强制比例分布。对于大型企业，内部具有一定数量的部门（10个以上），可以考虑针对各部门功能进行分类，分类后各类别内进行强制分布；各部门中层负责人以部门考核排名为个人排名。各部门员工在部门内部进行强制分布，分布比例结合部门考核成绩进行梯次设置，考评成绩越靠前的部门“末等”比例越低，反之越高。但对于普遍胜任力较高的领导班子、部门数量较少或部门内部人员较少时，不适宜直接使用比例划分的强制分布法，可以规定“末等”数量，或者同级别拉通排名等等操作方式，合理测算后再行实施，尽量保证结果平衡和公平。
二、过程管理、积极反馈
绩效考核、“末等”调整、不胜任退出管理等等做法，其根本目的都是持续提升国有企业经营业绩和高效经营能力。那么无论是对国资的跟踪、监管，还是企业对员工日常的监督、辅导，都是必要的过程性绩效管理。通过过程性绩效管理，积极帮助员工在工作中进行绩效改进，认识到自己的不足。尤其是对于可能位列“末等”的员工，使其心理上有所缓冲，对最终的绩效结果也更容易接受；同时过程性绩效管理可以更有效地掌握员工态度表现和能力特点，便于更有针对性地设计员工职业发展计划。
01、考核周期的选择
考核周期本质反映的是管控频率，体现的是企业管控的程度。在具体周期选择需要结合行业特点（以人才为核心成功要素的行业，考核周期一般相对较长；以资金为核心成功要素的行业，考核周期一般相对较短），企业规模（通常企业规模越大，考核周期越长），管理要求（企业高管层对企业运营的管控要求越高，考核周期越短；企业高管层越倾向于放权给各部门负责人，考核周期越长），员工层级（企业内员工级别越高，对此级别员工的考核周期越长；员工级别越低，对此级别员工的考核周期越短）。国有企业通常会选择“季度考核+年度考核”作为考核周期。
02、绩效反馈
形成绩效考核结果后，更重要的是积极进行绩效反馈。对于指标完成进度不理想的企业，国资监管需要及时预警，尤其对于“末等”企业负责人，应采取相应的帮扶和指导，分析成绩或问题原因，推广其他标杆企业的优良经验，找出关键因素并确定下一阶段改进方向，制定改进措施和计划，并在下一考核周期中进行持续跟踪检验，以提高考核成绩。对于企业内部其他层级员工，主管领导和人力资源部门相互配合，及时组织开展绩效反馈，对于排名靠后的员工开展绩效分析和面谈，并制定其个人的绩效改进计划，在随后的工作中做到切实辅导。
三、有效联动、稳定落地
应用绩效考核结果，针对末等人员的调整，不能“一刀切”就降薪或者淘汰，要与其它人力资源体系模块有效联动，多方位应用考核结果，在选择调整方式时要注意合法合规。
01、薪酬分配
薪酬分配和收入激励是绩效结果应用的核心方式。各层级员工的绩效奖金、评优奖励、专项奖励、超额奖励等都应以绩效考核结果为基本依据进行分配。“末等”调整可以首先体现在绩优者和绩差者间的激励差异方面，同时企业可以适当采用薪酬降档降级的方式保证薪酬激励具有足够的约束力和权威性。
02、人岗匹配
从人岗匹配的角度出发，首先评估末等者的岗位适配度。对于目前仍为该岗位最优适配岗位的末等者，在不超编制的情况下，第一年可让该员工采用原岗位后补，后补人员继续承担调整前的工作内容，薪酬可调整为原薪酬的80%（此比例仅供参考），这一年时间为后补人员的绩效提升期，如达到年底考核成绩可调回原薪酬，也可在这期间为该岗位外引内培其他的胜任者。对于目前已有更适合该岗位有其他员工，那么可直接进行岗位变动，结合公司实际根据末等者专业能力特点给其重新配置其他岗位（转岗），或者待岗培训一段时间后在集团系统内其他用人单位或本组织内其他岗位安排重新上岗。
03、人员培训
针对有潜力但目前绩效差的员工，人力资源部门需要组织进行必要的知识、技能的短板分析和专项培训。尤其是原岗位后补人员，后补期间要进行针对本岗位的相关培训；对于没有直接达到转岗要求者，根据业务发展、岗位需求以及专业背景，开展转岗培训，培训期满后参加转岗竞聘。对于部分有必要进行学制教育安排的员工，经本人申请，公司审批通过，双方签订《定向培养协议》，学习期间公司以一定标准支付基本生活费。培训结束后纳入公司内部劳动力市场平台，参与内部劳动力市场平台的内部竞聘。
04、依法辞退
对于年度绩效考核等级连续两年为“末等”的人员，在接受了人力资源部门组织的岗位培训、岗位调整或试岗6-12个月后仍无法胜任岗位工作的员工，可选择依法解除劳动合同。
总的来说，国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度是国有企业改革的进一步落地推进，是国有企业市场化改革必须迈出的一步。有效利用绩效结果，有序推行退出制度，需要企业有完善的绩效体系作保障，明确调整标准、调整比例，辅助潜在末等者绩效提升等，设置有针对性地调整方案。通过高质量推行末等调整和不胜任退出制度，从而帮助国有企业优化人员结构，提升队伍实力内核，支撑国有企业做优做强。