一、项目名称：

某市属资产经营平台组织管控优化管理咨询项目

二、客户背景：

该客户为某大型国有集团的资产经营平台，拥有并受托管理境内外企业百余家，负责不良资产的处置与价值提升、业务孵化和资金融通的功能。具体经营四类业务：一是资产投资与处置，开展价值类不动产、金融不良资产投资；二是物业资产经营，经营管理土地物业；三是业务类资产经营包括：仓储经营、人力资源服务、建材综合服务；四是托管资产经营，为上级集团体系内资产提供托管服务，妥善处理历史问题。

三、客户关键问题：

1、不断整合，业务多元分散且规模不大：从企业的整个发展过程来看是一个不断整合而来的企业，上级集团把水泥、建材以及贸易等并入到企业，所以下属业务单元业态比较分散多元且规模也相对比较小，需要进一步明确如何更好地管理管理下属企业。

2、处于战略转型期，管控体系需要匹配新的战略定位：由资产处置平台转变为资产经营平台，在新的战略定位下建立一套系统化的管理控制体系。一是企业需要对“资产经营平台”新定位的内涵进行进一步明确，二是企业的核心竞争力如何匹配新的战略定位需要进一步明确。

3、实际上处于“创业期”，面临资源分散、下属企业能力偏弱等问题。一是需要重点加强企业内部管理体系建设，增强制度流程体系的严肃性和规范性明；二是需要分类差异化管控，解决对下属企业管控模式单一，管控体系不匹配新业务发展需求等问题。

四、正略咨询解决方案：

为协助客户解决“三大问题”，项目组通过三个方面，推进企业发展制定公司总体战略规划。

理战略：一是，明确“资产经营平台”内涵。资产，指实物类资产以及业务类资产。具体可理解为价值需进一步挖掘的实物类资产以及经营能力较弱的业务类资产；资产经营，分三类：一类是对占用管理资源的无效资产的处置；二类是对经营效率比较低下资产的经营；三类是对现有资产的盘活及价值再创造，多层次挖掘现有资产价值；平台，指进行资产的筛选和处置，实现资产的资产的处置退出、资产的价值提升或新业务的孵化。二是明确三大核心竞争力。资产处置能力：无效资产和低效资产的处置能力；协同孵化能力：在集团的大生态圈内进行业务的孵化创新；资产盘活能力：盘活资产，价值提升。

定思路：一是明确“一级半”强总部的管控模式，业务成熟后逐步过渡到“差异化”管控模式。即强职能管控。“强管控”其内涵主要体现在资源集中和职责集中两个维度来强化对下属企业的管控力度，发挥发展本部的统筹管理。二是明确强总部的定位，明确本部六大核心职能，总部职能定位可概括为育能力、定战略、重监控、配资源、控风险、优服务、强党建。三是优化组织架构体系，新增项目开发部等部门，新增风控职责等职责等。四是不同职能条线的管控权责进行界定。重点对战略、投资、财务和风险等条线加强管控。

强落地：围绕“管控落地”和“问题解决”两各核心导向对制度流程体系进行优化保障管控体系的落地实施。一是制度流程评估及流程梳理，并构建制度体系“四维评估框架”、流程体系优化“六原则”，梳理明确制度流程体系的优化清单；二是制度流程体系优化方案设计，业务体系方面对核心业务的价值链进行梳理，明确各环节的优化方案。同时，为保障方案的针对性组织多轮次集中正式沟通、多次的非正式沟通以及跨部门沟通。

五、项目效果：

项目整体方案得到客户的一致认同。一是建立长久合作关系，管控整体方案确认后，双方继续合作制度流程体系优化、人力资源体系优化等多个项目，项目方案全面落地实施；二是持续跟踪，客户目前已全面转型，企业的经营业绩、品牌的知名度等有了较大提升。